Me llamo la atención escuchar a mis clientes decir:

Y yo les preguntaba casi incrédulo, que si no habían visto las redes sociales y sus comentarios.

Aquí una imagen que muestra los comentarios sobre el “éxito” del que hablan los encargados de grandes ecommerce.

Entiendo que los números de las grandes empresas muestren números azules y que los objetivos en términos de venta se cumplieron, pero me pregunto a que COSTO las marcas obtienen estos números.

¿Que costo para las marcas tienen estos reclamos?
¿Que costo tiene para estas empresas el que la gente no confié en ellos?
¿Que costo pagaran estos ecommerce en su próxima campaña?
¿Que costo están pagando las áreas de Marketing por estos errores?
¿Que costo asumirán las áreas de TI en estas grandes empresas.?

Quizás nunca conozcamos los costos, porque más de alguien debería poner su cargo a disposición.

¿Quien diría que esto es sobre mantequilla?

KFC “So Good” Directed by Erik Van Wyk from Bouffant-tv on Vimeo.

Y tu conoces otros videos como estos?

Porque siempre es bueno saber cuando utilizar las redes sociales.

Muchas de estas cosas ya funcionan, el punto es cuando las integraremos en nuestra vida diaria.

Stratus Air: A Cooper concept project from Cooper on Vimeo.

Yo siempre espero que LAN.com tome alguna de estas idea…

Lo más interesante que he encontrado es lo escrito por las personas de IDEO, sobre todo por parte de Tim Brown.

Para que entiendan de que hablo un buen video de lo que realizaron con el BBVA.

The Future of Self-Service Banking from IDEO on Vimeo.

Entonces si tengo el poder de influir en otro, puedo incluso llegar a transar mi poder para lograr que otros vean, lean o compren algo en particular.

Bajo esta mirada entonces es posible preguntarse:

¿Cuanta influencia son capaces de vender algunas personas, o grupos organizados?
Y no estoy hablando de la tradicional publicidad, sino que de la habilidad especial de influir sin que los otros se den cuenta que están siendo manipulados.
Estas preguntas me las planteo a partir de conocer los nuevos medios digitales que han aparecido en Chile como: el quinto poder, el dinamo, el post, mi voz, entre otros.
Si bien no es difícil conocer quienes están detrás de estos medios (sus dueños o accionistas), si es difícil conocer a quien venden su influencia.

Entonces cabe preguntarse sanamente ¿Por qué Fernando Paulsen quiere que funcione el Post?, ¿Por qué a Ricardo Lagos le interesa el quinto poder? Y así con los otros medios.

Muchas preguntas, más que respuestas, jejejeje.

Para otro post dejo la influencia en las redes sociales.

Bueno encontre esa respuesta visitando el blog de David de Ugarte, un viejo conocido, y en la cual dan cuenta de la reflexión que sale de trabajar en consultoria con diferentes empresas y organizaciones.

Como bien aprendi de ellos, aqui copio la idea e incentivo a que lo pongan en otras partes tambien.

Pirámide del compromiso

La pirámide del compromiso es una representación de los grados de compromiso de una persona/usuario en una relación social virtual, compromiso que representa también el valor esperado generado en esa relación.

Pirámide de compromisos y pirámide de servicios

Las topologías de red de los servicios influyen en el valor esperado de las relaciones que generan a su alrededor:

• El nivel más bajo corresponde al conocimiento de marca y a la más básica de las formas de comunicación centralizada, la publicidad (incluidos patrocinios). Sólo hay un emisor y no se espera más reacción positiva que el acceso a una página o el reconocimiento de un logo.

• El siguiente nivel de compromiso, la adhesión, corresponde a los medios virtuales también centralizados como los libros de caras. La comunicación sigue teniendo un sólo emisor, pero el receptor responde en términos de agrado/desagrado, con poco coste, como una mera expresión que implica un bajo nivel de compromiso.

• Un paso más allá tenemos la participación, típica de entornos descentralizados como los ezines, las contextopedias y wikis abiertas, comentarios en blogs, etc. Sigue habiendo una división clara entre emisor y receptor, pero del receptor se espera un grado de compromiso y aporte mayor, que normalmente implica generación de contenidos de forma colaborativa, valoraciones elaboradas, etc.

• El salto más importante en la generación de valor corresponde al paso a formas de comunicación basadas en la interacción, propias de medios distribuidos como la blogsfera en las que se confunde la divisoria emisor/receptor.

• La persistencia en la interacción distribuida acaba generando identidad y por consiguiente comunidad con su consecuencia inevitable de compromisos sociales e interpersonales generalmente públicos que tienden a su vez hacia la presencialidad.

¿Alguna sugerencia a la propuesta de los indianos?

En mi caso después de dos meses en Multiplica, en donde estoy muy contento, me ha tocado aprender una nueva forma de trabajo y con eso el preguntarme nuevamente sobre las habilidades directivas que deben aparecer en ciertos cargos de las organizaciones. Ha sido un agrado el conocer nuevas personas que te desafian a mas y que logran que uno quiera aprender todo el tiempo, una habilidad que estoy desarrollando :).

Ahora el articulo robado el NYTimes, in english off course.

Mark Zuckerberg’s Most Valuable Friend

EVERY Monday a bit before 10 a.m., Sheryl Sandberg, Facebook’s chief operating officer, dashes off a quick e-mail to her boss, Mark Zuckerberg. “We have a routine,” Ms. Sandberg says. “I e-mail, ‘Coming in?’ He replies, ‘On my way.’ ”

A few minutes later, Mr. Zuckerberg, Facebook’s co-founder and chief executive, walks into the company’s headquarters here, says a few hellos and heads to a conference room where he and Ms. Sandberg huddle for an hour. The two executives end the week the same way, with a closed-door meeting on Friday afternoon. They discuss products, strategy, deals, personnel — and each other.

“We agreed that we would give each other feedback every Friday,” Ms. Sandberg says. “We are constantly flagging things. Nothing ever builds up.” At a recent meeting, for instance, they ironed out a disagreement between them over the details of Mr. Zuckerberg’s pledge to give $100 million to schools in Newark.

If all of that sounds a bit touchy-feely, well, it is. Ms. Sandberg, a well-regarded Internet executive, is known for her interpersonal skills as much as for her sharp intellect. And her regular meetings with the famously introverted Mr. Zuckerberg have helped to keep one of Silicon Valley’s most unusual business partnerships working wonders for Facebook.

Indeed, for a variety of reasons, Ms. Sandberg may well have become Mr. Zuckerberg’s most valuable friend.

Since Ms. Sandberg joined the company more than two years ago, Facebook has successfully navigated one of the more perilous stages in a start-up’s life: a period of hypergrowth. Facebook’s work force has expanded sixfold, to nearly 1,800, and its global audience has multiplied by more than seven, to half a billion. Revenue, once little more than an afterthought, is expected to balloon to around $1.6 billion this year, according to estimates from Wedbush Securities. (Facebook, a private company, doesn’t disclose its revenue.)

Part of the reason for that sales growth is Ms. Sandberg’s close ties to many of the world’s largest advertisers, relationships she first developed as a senior executive at Google. Ms. Sandberg also brought stability to Facebook, which had suffered from a long period of turmoil and the departure of several executives and early employees, including the company’s other co-founders.

“One of the reasons the company is doing so well is because the two of them get along so well,” says Mike Schroepfer, vice president for engineering.

Ms. Sandberg has focused on building the business, expanding internationally, cultivating relationships with large advertisers and putting her polish on things like communications and public policy. That has freed Mr. Zuckerberg to focus on what he likes best: the Facebook Web site and its platform.

Donald Graham, the chairman of the Washington Post Company, who once tried to hire Ms. Sandberg, says that in the last two years a lot of questions about Facebook’s viability have been put to rest.

“The combination of Mark and Sheryl is the primary reason,” says Mr. Graham, who is also a member of Facebook’s board.

These days, Ms. Sandberg is also juggling another duty: mounting a defense of Mr. Zuckerberg at a time when a new movie, “The Social Network,” portrays him as an aloof and conniving student who may have stolen the idea for Facebook from others. Ms. Sandberg will have none of that.

“He is shy and introverted and he often does not seem very warm to people who don’t know him, but he is warm,” Ms. Sandberg says of Mr. Zuckerberg, her voice rising with empathy. “He really cares about the people who work here.”

She can be just as protective of Mr. Zuckerberg in private.

At a technology conference this summer, for instance, Mr. Zuckerberg flopped during an onstage interview. He gave rambling answers to questions about Facebook’s privacy policies, became visibly nervous and started sweating profusely. After the interview, Ms. Sandberg encouraged him not to beat himself up over it, but to focus on parts of the interview that went well so he could do better next time, according to people briefed on their interaction who didn’t want to be identified because they were not authorized to discuss the matter.

“She really wants him to succeed,” says one of these people.

For all her achievements, there’s one area where Ms. Sandberg’s influence has yet to work its magic: privacy concerns. While Ms. Sandberg is not ultimately responsible for the features on the Facebook site — that’s Mr. Zuckerberg’s job — she is deeply involved in the planning that revolves around them. She readily acknowledges that Facebook has made mistakes.

“It is completely fair to say that we have had our challenges around privacy,” she says.

Ms. Sandberg says that Facebook built powerful privacy controls, but that they became too complicated for the average user. Facebook recently simplified those settings. “Mark took the step to apologize,” about the privacy problems, she notes.

But some critics say the privacy issue goes beyond how easily users understand Facebook’s settings. For example, they note, Facebook collects increasing amounts of personal information from users to help marketers fine-tune their messages.

“I fear that Ms. Sandberg is failing to provide the adult supervision that Facebook requires,” says Jeff Chester, executive director of the Center for Digital Democracy, an advocacy group based in Washington. “Facebook’s direction regarding its use of its member data, and the viral and largely stealth marketing practices it endorses, is very disturbing.”

A spokesman for Facebook said the site lets users control what information they want to share and with whom, and makes it clear how the information may be used in its advertising products. Facebook never sells that information to third parties, the spokesman said.

MARK ZUCKERBERG and Sheryl Sandberg may well be Silicon Valley’s oddest couple.

Mr. Zuckerberg, a 26-year-old engineer and product visionary, is socially awkward and reserved. At 41, Ms. Sandberg is the opposite: polished, personable, chatty and at ease in the limelight.

The differences don’t end there. Mr. Zuckerberg dropped out of Harvard after his sophomore year to focus on building Facebook, and has never worked anywhere else. Ms. Sandberg, who has a Harvard M.B.A., is a veteran of Google, where she had a central role in building the largest, most successful advertising business on the Internet.

By the time she left Google, her unit had grown from a handful of people to about 4,000 employees, or about one-quarter of Google’s total, and it accounted for more than half of the company’s revenue. She also helped to establish Google’s philanthropic arm and ran operations for a collection of unrelated projects, like Google’s book-scanning operations.

Eric Schmidt, Google’s chief executive, says he considers Ms. Sandberg to be a “superstar.” But there is growing tension between the two companies, in part because Ms. Sandberg has recruited a string of former Google executives and employees. About 200 ex-Googlers are now working at Facebook.

Before coming to Silicon Valley in 2001, Ms. Sandberg earned a degree in economics and then her M.B.A. from Harvard, did stints at the World Bank and at McKinsey & Company, and then worked as chief of staff for Lawrence H. Summers when he was Treasury secretary in the Clinton administration.

Despite their obvious differences — or maybe because of them — Mr. Zuckerberg and Ms. Sandberg have grown close. “A lot of people choose to hire people who look exactly like them,” Mr. Zuckerberg says. “Here we just value balance a lot more. It takes work to build those relationships, but if it does work, you end up with a much better system.”

Mr. Zuckerberg met Ms. Sandberg at a Christmas party in 2007, and they immediately took a liking to each other. What followed was an intense, six-week business courtship, during which the two dined together multiple times a week. Because both of them are Silicon Valley celebrities, they typically ate at Ms. Sandberg’s house so they could keep their talks confidential.

“We were very methodical and thoughtful about the relationship,” says Ms. Sandberg.

For his part, Mr. Zuckerberg, ever the tech geek, describes their interactions as “high-bandwidth.”

“We can talk for 30 seconds and have more meaning be exchanged than in a lot of meetings that I have for an hour,” he says. Ms. Sandberg might give him a quick update on, say, the development of Facebook’s offices in Ireland or India.

“I make sure that I understand the basic things that we are doing,” says Mr. Zuckerberg. But, he adds, he trusts that anything Ms. Sandberg handles will run smoothly. “The dynamic on the management team,” he says, “has improved a huge amount since she joined.”

Outside the company, Ms. Sandberg spends much of her time with advertisers. Last week, for example, she crisscrossed Manhattan, where she gave a keynote speech at an Advertising Week conference and met in private with various large advertisers.

Ms. Sandberg also oversees the seemingly arcane operational details that can help a company run smoothly — especially a company that is growing rapidly.

She recently sat down with Pedram Keyani, an engineer whose team builds the tools that handle complaints and requests from Facebook’s users. Mr. Keyani said Ms. Sandberg met with his small group to understand the challenges it faced, and later reorganized it to run more smoothly.

“She operates at every level,” Mr. Keyani says. “She’s good at strategy and dives deep and understands how teams work together.”

THE embrace of Ms. Sandberg by Mr. Zuckerberg and Facebook’s 20-something rank-and-file was not preordained. When she was hired, a frat-house atmosphere permeated the company, according to many early employees, and technology blogs speculated that she had been brought in to clean up the place.

To this day, Ms. Sandberg looks a bit out of place at Facebook. She sits in a cluster of desks that includes Mr. Zuckerberg’s as well as those of other engineering and product executives. Their penchant for jeans, T-shirts and hoodies is in sharp contrast to her taste for elegant clothing. Her own staff, which handles most of Facebook’s business functions, works in another building a few blocks away.

Her efforts to win over the Facebook troops began on her first day. She went desk to desk to introduce herself, cracking jokes and asking questions. It had the desired effect.

“She’s legit,” says Christopher Cox, a confidant of Mr. Zuckerberg and the company’s vice president for product. “She’s not like a robot M.B.A. The people who get rejected here are the people who come here and say all these M.B.A. words like ‘synergy.’ ”

Ms. Sandberg earned a reputation for mentoring many younger employees — especially women, encouraging many of them not to shy away from important roles simply because they were planning to start families. Ms. Sandberg can speak to that topic from experience: she is married to Dave Goldberg, the chief executive of SurveyMonkey, a maker of software for online surveys, and the couple have two young children.

Whenever anyone on her side of the company is promoted, she sends a congratulatory note.

People who have known Ms. Sandberg a long time say they are not surprised by her success. As a Harvard undergraduate, she sat near the back of an economics class taught by Mr. Summers. He says he didn’t pay much attention to her until she turned in the best midterm examination in her class — and then the best final.

Mr. Summers became her thesis adviser and later hired her to work with him at the World Bank and at the Treasury Department. Although she was still in her 20s, she played pivotal roles, like helping ramp up aid efforts to Africa by opening Treasury’s door to Bono of U2.

“I had never heard of him and said to Sheryl that I only meet with people who have a first name and last name,” Mr. Summers recalls. At Ms. Sandberg’s urging, he finally agreed. Debt relief in Africa “wouldn’t have happened if she hadn’t insisted I meet Bono and persevered on this issue,” says Mr. Summers.

MS. SANDBERG’S connection with Mr. Zuckerberg runs especially deep. The two often socialize, and Mr. Zuckerberg, who was captain of his high school fencing team, has taught Ms. Sandberg’s 5-year-old son a few fencing moves.

When Mr. Zuckerberg and Priscilla Chan, his longtime girlfriend, started thinking about philanthropy, they turned to Ms. Sandberg. She immediately tapped her vast network of contacts and organized meetings with the likes of Mayor Michael R. Bloomberg of New York and Michelle A. Rhee, the schools chief in Washington, D.C.

Ms. Sandberg “helped me navigate the politics of it and to figure out where I could have the most leverage,” Mr. Zuckerberg says. “That she was the person that Priscilla and I turned to is a strong symbol of our relationship.”

Es una entrevista a Jeff Jarvis, profesor en CUNY.

“Algunos periódicos se están disparando a sí mismos”

Es el crítico más demoledor de los grandes grupos de comunicación, de los periodistas resistentes al cambio. Incorrecto, sin pelos en la lengua, alimenta su imagen de gurú y vive siempre al filo de la polémica. Más de 100.000 personas leen su blog. 42.000 le siguen en Twitter

Cuando a Jeff Jarvis le fue diagnosticado un cáncer de próstata y de pene, no se le ocurrió otra cosa que contarlo abiertamente en su blog. Sí, ¿por qué no?, pensó. Por qué no reflejar aquello que le estaba ocurriendo, por qué no compartirlo con sus seguidores en buzzmachine.com, su bitácora, una de las más demoledoras con los grandes grupos de comunicación, con los resistentes al cambio, con los “dinosaurios” de la era impresa. El 10 de agosto de 2009 lo contó. Como cuenta él las cosas, sin pelos en la lengua.

La cuestión de la privacidad es uno de sus nuevos caballos de batalla. Considera que los que agitan el fantasma de la pérdida de privacidad limitan las posibilidades de crear comunidad en la Red. “La privacidad es como una especie de paraguas que usamos ahora para esconder nuestros miedos a las nuevas tecnologías”, espeta, erguido en la butaca de su despacho en la City University de Nueva York (CUNY).

Pregunta. El bloguero Mark Dery le acusó entonces de compartir demasiado en la Red por hablar tan abiertamente de su enfermedad.

Respuesta. Sí, es la única persona que me ha criticado por hablar abiertamente de mi cáncer de próstata y de pene. Esa noción de compartir demasiado es una crítica. Viene a decir que no quiere saber eso de mí: “Compartiste demasiado”. La respuesta es fácil: “No me leas”. Lo que le pasa es que Dery tiene una visión mediática. La gente de los medios vemos Internet como si fuera un medio; esperamos que actúe como un medio: producido, editado, pulido, limpio, controlado. Pero Internet no es un medio; es un sitio. Internet es sociedad, un espacio donde nos conectamos con los demás; con información, con acciones, con transacciones. Hay gente buena, gente mala, gente inteligente, gente estúpida. Internet es vida, la vida es desordenada, y así es Internet, desordenado. Y eso es lo que gente como Dery no puede entender ni soportar. Ven una página como si fuera la de una revista, y no lo es; no tiene nada que ver. Es también el problema de los grupos de comunicación: siguen creyendo que Internet debería operar como su industria. No. El control de Internet lo tiene la gente, es de la gente. Ahí somos invitados, y si no añadimos valor, sobramos.

Así es Jeff Jarvis. Agudo y certero en sus dardos. Irónico cada vez que la ocasión lo permite. Incorrecto. Como decía hace unas semanas Bill Keller, director de The New York Times, un hombre al que le gustan los grandes pronunciamientos. Como dirían las más de 100.000 personas que visitan su blog, o las más de 42.000 que siguen sus mensajes en Twitter, una referencia.

Jarvis, en cualquier caso, es de los que no dejan indiferente a nadie. Circunstancia esta que cultiva con ahínco.

Llegan ecos de sirenas y cláxones a su despacho en la escuela de periodismo de la Universidad. Estamos a un par de manzanas de Times Square, en el corazón de Nueva York. A sus 56 años, Jarvis se dedica a sus clases, a sus negocios -el sitio web Daylife-, a su blog y a animar el cotarro. Estuvo a punto de estudiar para abogado, pero lo dejó al darse cuenta en el periódico del colegio de que tal vez podría vivir de escribir. Trabajó durante años en televisiones y periódicos, en el Chicago Tribune, en el San Francisco Examiner. Fundó la revista Entertainment Weekly hace 20 años. “Soy un tío de papel, con barba blanca”, bromea, recordando sus inicios. El 11-S supuso para él el salto del mundo impreso al mundo web.

Jeff Jarvis se encontraba a una manzana de la Torre Sur cuando esta se derrumbó el día del fatídico atentado. Ni corto ni perezoso, se puso manos a la obra y empezó a entrevistar a todos los protagonistas directos a los que tuvo acceso; algo que, confiesa, su mujer aún no le ha perdonado. Envió como siempre su crónica, pero se dio cuenta de que le habían quedado fuera tantas cosas que contar… Así que menos de una semana después del atentado abrió su primera bitácora. Desde entonces, está enganchado. “Esto me enseñó un nuevo modelo de cómo los medios deberían operar: más como una conversación y un proceso que como un producto. Pero todavía no me he hecho del todo a la idea del alcance del cambio que vamos a ver”.

Sobre su mesa, un Mac portátil -ordenador Macintosh-, un Mac de mesa, dos iPhone y un iPad empaquetado. Uno de los últimos gestos-espectáculo de Jarvis antes del verano fue colgar un vídeo en el que, despotricando del iPad, devolvía a la tienda Apple su tableta. Jarvis sostiene que el iPad es retrógrado, que vuelve a considerar al público como una audiencia en vez de como a gente que comparte y participa del proceso. “Los directores de periódicos están encantados usando el iPad, ven la oportunidad de recuperar el control que han perdido. Pero ya no hay vuelta atrás. La gente se ha acostumbrado a navegar. No va a funcionar. Si la tableta no te permite enlazar, tener Google, añadir comentarios, pierde todo lo sexy de Internet”.

P. Rosental C. Alves comentaba hace poco en Lisboa que se hallaba en una especie de crisis existencial. Acostumbrado a ver auditorios de periodistas asombrados ante los grandes cambios que él vaticinaba, ahora ya ve que la gente ha asumido la revolución digital. ¿Le ocurre a usted algo similar?

R. Tiene razón. Hubo un tiempo en que gente como Rosental y yo empezamos a hablar de los cambios que veíamos venir y fuimos condenados y pateados. Ahora ya no. Lo que vemos ahora es la dura realidad del negocio de las noticias que nadie puede negar. La resistencia que vimos, el esfuerzo de proteger el pasado, no se ha ido del todo, sigue ahí. Pero el cambio es inevitable, es enorme y está encima de nosotros. Y lo que vemos ahora son empresas mediáticas más desesperadas que nunca pensando qué hacer con todo esto, tal vez, demasiado tarde.

P. ¿Demasiado tarde por qué?

R. He pasado muchos años en este negocio, he trabajado duro para mantenerme al día, y pienso que algunos aún pueden reaccionar. Pero el cambio, en muchos casos, será demasiado grande y doloroso. En Washington está The Washington Post, uno de los mejores periódicos norteamericanos, y nuevos sitios web como Politico o tbd.com, dirigido por Jim Brady, que compiten en la cobertura de la política. Estos nuevos sitios trabajan con dos docenas de reporteros, construyen una red de colaboradores y blogueros y se aprovechan de todas las ventajas de la economía de Internet; una de ellas, hacer las cosas sin coste. “Haz lo que mejor sabes hacer y enlaza lo demás”, esta es una de mis frases baratas para presentaciones en PowerPoint. Trabajando en red, colaborando, se ahorra dinero, se funciona con eficiencia. Cuando The Washington Post saque una gran historia, Brady proporcionará el enlace a esa gran historia. O sea, él opera con pocos costes. ¿Cómo va a redimensionarse The Washington Post, con 745 periodistas en su redacción, en este nuevo mundo eficiente? Es caro y, culturalmente, muy complicado. El coste de redimensionar el negocio, de perder empleados, de quitarse de en medio activos, es alto. Va a ser muy difícil para algunas grandes instituciones cambiar lo suficiente; y mientras tanto, van a emerger nuevos emprendedores que verán las oportunidades de negocio para irrumpir.

Jarvis habla rápido, devorando sus propias palabras. Sus frases se atropellan intentando seguir en vano el ritmo de sus ideas.

P. Hay quien dice que los medios tradicionales pecaron de arrogantes en la conducción del debate público.

R. Al principio era una arrogancia natural que provenía de los medios de producción y distribución. “Yo, editor, tengo acceso a publicar; tú, no; yo decido qué se publica, esto se convierte en mi responsabilidad, no en la tuya”. Y los medios se tomaron su responsabilidad muy en serio. En ese punto del proceso, no era arrogancia, era necesidad. La arrogancia llegó cuando ya todos pudimos publicar. Y lo que vimos, y seguimos viendo, son periodistas mirando por encima del hombro a esos blogueros y a sus lectores. Es peligroso colocarte por encima de tu público. Pero todo eso responde al miedo al cambio.

P. Bueno, los blogueros también deciden, ellos solos, lo que van a publicar y lo que no, y cuál es el tema del día.

R. Sí, totalmente.

P. O sea, que la arrogancia también puede trasladarse y de hecho se traslada a algunos blogueros…

R. Sí, por supuesto. He visto a blogueros mirando por encima del hombro a los viejos dinosaurios de los medios tradicionales, y eso también es peligroso.

P. Dice usted que, en periodismo, el valor ahora es la selección e intermediación en vez de la creación. Para que haya intermediación, hará falta que alguien cree algo, ¿no?

R. Desde luego. Pero hay necesidad de ambas cosas. En un mundo de hiperabundante oferta de contenido, lo caro no es crear el contenido, sino encontrar el mejor contenido. No es que sea gratis crearlo, pero hay tanto que elegir que la selección se convierte en una gran necesidad. Y ese es un papel editorial. Los periodistas nos convertimos más en seleccionadores de información que en creadores de información. El otro hecho económico es que hay dos maneras de añadir valor en Internet. A la gente no le gusta oírlo, pero yo suelo decir que es la economía de la tinta frente a la economía del enlace (en inglés, ink versus link). En la economía del enlace es el enlace el que aporta valor: un contenido sin enlace no tiene valor, nadie lo ve; gana valor a medida que genera enlaces.

Jarvis explica que The Huffington Post, enlazando a un contenido de The New York Times, le aporta audiencia. Y argumenta que son los medios los que deben buscar la manera de monetizar esa audiencia; poniendo publicidad, por ejemplo, en esas páginas; y tal vez compartiendo los ingresos del anuncio con The Huffington Post. “Es un modelo de negocio muy distinto del modelo tradicional de contenidos. Son distintas estructuras económicas”.

P. Rupert Murdoch afirma que los que agregan contenidos son plagiarios.

R. Murdoch está intentando buscar un culpable por su falta de estrategia. Murdoch recibe visitas de enlaces de la gente, de búsquedas de la gente… Si los medios no encuentran la manera de monetizar eso, es su culpa. Si Murdoch dice a la gente que es inservible, ese es su peor negocio.

Jarvis tiene respuestas para todo. Escribe a diario en su bitácora, imparte sus clases, sus conferencias, así que ante cada pregunta parece que abriera el cajoncito mental correspondiente y sacara su respuesta, siempre articulada, meditada, escrita, previamente blogueada.

Sostiene que el papel aguantará poco. “Algunos periódicos en grandes mercados pueden morir, pero creo que algunos se están disparando a sí mismos”. Dice que los diarios están inmersos en un proceso de adelgazamiento y que cuando se reduzcan los ingresos por publicidad dejarán de imprimir. “Google comparte riesgos con los anunciantes (por clics), la prensa tradicional no. Tiene éxito con los anunciantes porque les ofrece un mejor trato”.

El año pasado publicó ¿Y Google cómo lo haría? Ahora está preparando otro libro: Private parts. Privacy on the Internet. La tesis: demasiada privacidad conduce a una pérdida del sentido de comunidad. Aunque crítico con la manera de operar de Facebook, da la batalla con el asunto del miedo que generan las redes sociales por la cuestión de la privacidad. Un miedo que le recuerda al que desencadenó el nacimiento de la cámara Kodak. Fue la primera vez que la cuestión de la privacidad llegó a instancias legislativas en su país, en 1890, según relata. Entre 1890 y 1910, la gente que poseía esas cámaras eran los llamados kodakers y eran expulsados de los parques en Washington: “Asustaron al mundo: ¡esa cosa nueva podía captar nuestra imagen y usarla! Ahora todos nos paseamos con cámaras. Está bien tener miedo al futuro y perderse en debates; pero el peligro es que te cierras a nuevas oportunidades”.

P. Ron Rosenbaum, columnista del sitio web Slate, dice que usted se ha convertido en el jefe de los pontificadores y que no tiene corazón cuando habla tan duramente de los reporteros, los escritores y los generadores de contenidos.

R. Sí, ese hombre tiene un problema conmigo [suspira]. ¿Qué se supone que debo hacer, llorar un galón de lágrimas?, ¿qué añade eso? Yo no he creado esa economía del enlace, estoy intentando describirla; es una realidad, y estoy intentando ver cómo se enfrenta uno a esa realidad; protestar ante lo que viene no te lleva a ningún sitio; gimotear, tampoco. La gente tiene que enfrentarse a su nueva realidad. Por eso enseño periodismo en la CUNY, hago cosas por los estudiantes, les entrenamos para que emprendan nuevos negocios. Esto es mucho más productivo que unas cuantas lágrimas.

Aunque no lo veamos tan claro, este tipo de dispositivos serán mas comunes con el tiempo.

Feliz de tener comentarios.

Desde hace unas semanas estoy usando un celular con el sistema operativo de Google (Android).
hoy estoy probando uno de sus aplicaciones, especial para WP.
Veamos como funciona.
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Hace unas semanas Greenpeace publicó un video donde dejaba muy mal a Nestlé. Pero la cosa empeoró para la compañía suiza cuando comenzó una serie de errores, a nivel digital, con su estrategia de redes sociales.

Paso 1 Greenpeace v/s Nestlé

El video de Greenpeace muestra a una persona en su oficina destruyendo papeles; en un momento abre un Kit-Kat del que sale un dedo de orangután que el oficinista comienza a comer. Las fuertes imágenes buscan graficar que algunos productos de Nestlé tienen miel de palma, lo que contribuye a la deforestación de selvas como las que habitan los orangutanes.

El video rápidamente comenzó a viralizarse en Youtube, los comentarios y comunidades empezaron a hablar de él. La respuesta de Nestlé fue realizar un pedido a Youtube para que bajara el video que los perjudicaba y el efecto fue que muchas más personas subieron el clip desde diferentes cuentas, logrando que éste tomara aun mayor relevancia.

La respuesta de Greenpeace fue pedirle a Nestlé que no los censuraran, lo que fue reproducido por muchos blogs y medios de comunicación.

Paso 2 Facebook v/s Nestlé

Como era de esperar, la conversación pasó rápidamente a las redes sociales de la compañía de los chocolates, específicamente a la página de fans de Facebook.

El equipo de redes sociales de Nestlé, en una jugada poco afortunada, amenazó a la gente para que no usara el logo modificado de Nestlé. Esto encendió aun más al fuego y produjo molestia entre los seguidores del Fan Page, iniciándose una discusión en Facebook sobre el uso de las redes sociales.

La respuesta de Nestlé fue que la página de Facebook era de ellos y que tenían el control total sobre lo que ahí salía, olvidando que censurar a tu comunidad en una red social es anti-social.

Paso 3 PR Digital v/s Nestlé

La campaña de Greenpeace pasó de ser un video viral a un movimiento social en contra de Nestlé. Facebook ahora ya no sólo es un medio para que las empresas hagan publicidad; de ser un campo fértil para la fidelización de usuarios se ha convertido en un verdadera arena donde se dan las relaciones públicas digitales.

Nestlé probablemente perderá algunos compradores. Personalmente me costará volver a comprar un Kit Kat, pero lo que todos podemos aprender de este caso es que las redes sociales no se manejan por medios tradicionales, y que si no tienes una estrategia digital puedes crear tu propia red anti-social.